Die Wendemacher

Die Geschichte der deutschen Einheit lässt sich einfach erzählen: Die Ostdeutschen wollten die D-Mark und die Einheit. Sie wählten im März 1990 frei ein Parlament. Wenige Monate später kamen Währungsunion und Beitritt. Die Entscheidungen waren demokratisch legitimiert.

Das stimmt. Aber es beschreibt nur einen Teil dessen, was geschah.

Die einen gingen

Nach dem Mauerfall konnten die Ostdeutschen einfach gehen. Und viele taten es. Bis Januar 1990 waren bereits rund 300.000 Menschen in die Bundesrepublik übergesiedelt. Im Januar allein waren es mehr als 70.000. Die anhaltende Abwanderung erhöhte den politischen Zeitdruck erheblich.

Wer jung und qualifiziert war und sich im Westen bessere Möglichkeiten versprach, musste nicht darauf warten, was aus der DDR werden würde. Er konnte sich auf den Weg machen.

Für die Daheimgebliebenen bekam deshalb die D-Mark eine Bedeutung, die weit über eine andere Währung hinausging. Sie versprach Zugang zu den Waren, die man bisher nur eingeschränkt kaufen konnte, stabile Kaufkraft und eine rasche Annäherung an den westdeutschen Lebensstandard.

„Kommt die D-Mark, bleiben wir – kommt sie nicht, geh’n wir zu ihr“ brachte diese Erwartung auf den Punkt.

Dann wurde entschieden

Am 18. März 1990 fanden die ersten freien Volkskammerwahlen statt. Die Parteien, die für eine schnelle deutsche Einheit eintraten, erhielten eine klare Mehrheit. Die neue Regierung unter Lothar de Maizière verhandelte über die Währungs-, Wirtschafts- und Sozialunion und über den Beitritt zur Bundesrepublik.

Damit waren die folgenden Entscheidungen demokratisch legitimiert.

Aber entschieden wurde damit zugleich über die Geschwindigkeit und die Form der Transformation. Es entstand keine neue Wirtschaftsordnung aus Elementen beider deutscher Staaten. Mit der Währungsunion und dem schnellen Beitritt übernahm die DDR die bestehende bundesdeutsche Wirtschafts-, Währungs-, Eigentums- und Rechtsordnung.

Das war eine politische Entscheidung. Ihre konkreten Folgen für das Leben der Menschen waren damit noch nicht vorstellbar.

Die Daheimgebliebenen

Man konnte die D-Mark wollen, Westwaren kaufen wollen und für die deutsche Einheit stimmen. Man konnte auch die Marktwirtschaft für die bessere Wirtschaftsordnung halten.

Daraus folgte noch keine Vorstellung davon, was wenige Monate später mit dem eigenen Betrieb geschehen würde.

Für viele Menschen war der Betrieb ein selbstverständlicher Bestandteil ihrer Lebensplanung. Dort hatten sie ihre Ausbildung gemacht, dort arbeiteten Familienangehörige und Freunde, dort lagen berufliche Erfahrung und soziale Beziehungen. Dass dieser Betrieb möglicherweise innerhalb kurzer Zeit seine Märkte verlieren, drastisch verkleinert oder ganz geschlossen werden würde, war etwas anderes als die allgemeine Erwartung eines Systemwechsels.

Gerade hier liegt eine Grenze dessen, was Menschen sich vorstellen konnten. Sie entschieden über politische Richtungen mit den Erfahrungen und Erwartungen, die ihnen damals zur Verfügung standen. Die wirtschaftlichen Mechanismen, die durch diese Entscheidungen ausgelöst wurden, konnten sie nicht in ihren konkreten Folgen für die eigene Lebenslage vorwegnehmen.

Für viele Daheimgebliebene wurde die Transformation deshalb zum Schock.

Der wirtschaftliche Schock

Mit der Währungsunion am 1. Juli 1990 änderten sich die Bedingungen für die DDR-Betriebe schlagartig. Die D-Mark wurde alleiniges Zahlungsmittel. Die Unternehmen standen unmittelbar im Wettbewerb mit westdeutschen und internationalen Anbietern. Zugleich entschieden sich viele ostdeutsche Konsumenten nun für die lange begehrten Westprodukte.

Schon vor der Währungsunion war vor diesen Folgen gewarnt worden. Die Bundesbank hielt insbesondere eine zu günstige Umstellung der laufenden Zahlungen für eine Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit der DDR-Unternehmen.

Die politische Entscheidung setzte sich über solche Bedenken hinweg. Dafür gab es nachvollziehbare Gründe: Die Menschen wollten die D-Mark, die Abwanderung sollte gestoppt und die politische Einheit rasch verwirklicht werden.

Aber die ökonomischen Folgen verschwanden deshalb nicht.

Was politisch stabilisieren sollte, konnte einen Betrieb wirtschaftlich destabilisieren.

Wem gehörte das Volkseigentum?

Und damit begann ein zweiter Vorgang, der von der Währungsunion unterschieden werden muss.

Die DDR hinterließ ein großes Produktivvermögen: Betriebe, Maschinen, Grundstücke und andere wirtschaftlich nutzbare Vermögenswerte. Dieses Vermögen war Volkseigentum.

Die Frage, wem es nach dem Ende der DDR gehören sollte, war keineswegs von Anfang an entschieden.

Als Anfang 1990 die erste Treuhand konzipiert wurde, ging es gerade darum, die Rechte der DDR-Bevölkerung an diesem Vermögen zu sichern. Wolfgang Ullmann und andere schlugen vor, Anteilsscheine auszugeben. Die Bürger der DDR wären damit unmittelbar am bisherigen Volkseigentum beteiligt worden.

Dazu kam es nicht.

Die im Juni 1990 von der frei gewählten Volkskammer beschlossene neue Konstruktion der Treuhand zielte auf rasche Privatisierung, Sanierung oder Stilllegung der Unternehmen.

Das Ergebnis lässt sich messen: Rund 80 Prozent des privatisierten Produktionsvermögens gingen an westdeutsche Erwerber, 14 Prozent an ausländische und lediglich etwa sechs Prozent an ehemalige DDR-Bürger. Von den 12.354 Unternehmen in der Schlussbilanz der Treuhand wurden 6.546 vollständig oder mehrheitlich privatisiert, 1.588 reprivatisiert und 310 kommunalisiert. 3.718 Unternehmen wurden abgewickelt; 192 gingen an Nachfolgegesellschaften über.

Damit fand neben dem politischen Systemwechsel und dem Übergang zur Marktwirtschaft ein gewaltiger Eigentumstransfer statt.

Privatisierung oder Ausverkauf?

Aus westdeutscher Sicht konnte der Vorgang als notwendige Privatisierung erscheinen. Die DDR-Wirtschaft war nicht konkurrenzfähig, viele Unternehmen mussten saniert werden, und private Eigentümer sollten Kapital, Märkte und unternehmerische Erfahrung einbringen. Auch Ostdeutsche konnten diese Sicht teilen.

Tatsache ist jedoch: Die bisherigen Mitglieder des Gemeinwesens, dem das zuvor volkseigene Produktivvermögen zuzuordnen war, wurden nur selten die neuen privaten Besitzer. Die Verfügung über einen großen Teil des wirtschaftlichen Vermögens Ostdeutschlands ging an Eigentümer aus Westdeutschland und dem Ausland über; ein weiterer Teil der Unternehmen verschwand.

Rechtlich geschah dies aufgrund demokratisch legitimierter Gesetze und Verträge. Das rechtfertigt es aus meiner Sicht, den Vorgang polemisch als „Raubzug westdeutscher Kapitaleigner“ zu bezeichnen. Gemeint ist damit kein juristischer Tatbestand, sondern der historische Vorgang, in dem die sozialistische Eigentumsordnung beseitigt und ein großer Teil des ostdeutschen Produktivvermögens in westdeutsches Privateigentum überführt wurde.

Dieser Umbruch wurde – anders als der Umbruch in der Sowjetunion – in Deutschland stark sozial abgefedert. Das änderte am Ergebnis nichts: Die neue Eigentümerstruktur fiel für Ostdeutsche außerordentlich ungünstig aus.

Was hat das Recht damit zu tun?

Die Rechtswissenschaftlerin Katharina Pistor beschreibt Kapital als etwas, das durch Recht „codiert“ wird. Eigentumsrechte legen fest, wer über Vermögen verfügen und andere von dieser Verfügung ausschließen kann. Der Staat garantiert diese Rechte.

In Ostdeutschland lässt sich dieser Zusammenhang wie unter einem Brennglas beobachten. Innerhalb kurzer Zeit wurde eine Eigentumsordnung beseitigt und durch eine andere ersetzt. Aus Volkseigentum wurde privatisierbares Vermögen. Anschließend wurde rechtlich verbindlich festgelegt, wer seine neuen Eigentümer waren.

Die demokratische Legitimation dieses Vorgangs ist deshalb kein Gegenargument gegen die Feststellung eines weitreichenden Eigentumstransfers. Seine rechtliche Absicherung war vielmehr eine Voraussetzung dafür, dass die neue Eigentumsordnung entstehen und dauerhaft gesichert werden konnte. Sie machte den Eigentumstransfer rechtmäßig, aber nicht neutral.

Damit stellt sich auch hier die Frage, die uns bei den Wendemachern immer wieder begegnet:

Wer konnte gegenüber wem über was verfügen?

Die Antwort darauf wurde 1990 auch durch Recht neu bestimmt.

Die Wendemacher dazwischen

Damit wird auch die besondere Position unserer vier Wendemacher deutlicher.

Michael Clausecker arbeitete innerhalb der Treuhand an der Privatisierung und Sanierung von Unternehmen. Für ihn war dies eine wirtschaftliche Aufgabe. Er vollzog einen Prozess, dessen Regeln er nicht geschaffen hatte und dessen betriebswirtschaftliche Logik ihm plausibel erschien.

Paul Morzynski kam aus Westdeutschland und wurde schließlich selbst Eigentümer eines ostdeutschen Unternehmens. Gleichzeitig veränderte die Erfahrung mit Halloren seinen Blick auf den Betrieb und seine Beschäftigten.

Heiner Hellfritzsch ging den umgekehrten Weg. Er hatte einen volkseigenen Betrieb geleitet und schaffte es, ihn gemeinsam mit Kollegen selbst zu übernehmen. Damit gehörte er zu jener kleinen Minderheit Ostdeutscher, bei denen aus der bisherigen Verantwortung für Volkseigentum tatsächlich neues privates Eigentum wurde.

Detlef Scheunert schließlich saß als einziger Ostdeutscher auf der Direktorenebene der Treuhand. Er vollzog die Privatisierung mit, erkannte aber zugleich das Problem der entstehenden Eigentumsstruktur. Sein Versuch, gezielt mehr Unternehmen in ostdeutsche Hände zu bringen, scheiterte.

Sie wirkten an einer Transformation mit, durch die Ostdeutschland in eine neue Wirtschaftsordnung überführt und sein Produktivvermögen weitgehend neu verteilt wurde. Zugleich versuchten sie innerhalb dieses Prozesses Betriebe zu erhalten, Arbeitsplätze zu retten, neue Eigentümer zu finden oder selbst Eigentümer zu werden.

Sie machten die Wende – aber sie bestimmten nicht die Ordnung, innerhalb derer sie sie machten.

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Heiner Hellfritzsch kam nicht unvorbereitet in die neue Zeit. Als DDR-Betriebsleiter kannte er Florena, die Produktion und die Beschäftigten. Er hatte Leitungserfahrung, konnte organisieren und technische und betriebliche Probleme lösen. Auch Kontakte zu westdeutschen Unternehmen gab es bereits.

Aber 1990 änderten sich die Gegenstände, über die er entscheiden musste. Denn fast alles, was außerhalb der Werkstore darüber entschied, ob dieser Betrieb weiterbestehen konnte, hatte sich verändert.

Plötzlich fehlte der Absatz

Florena konnte Kosmetik herstellen. Bisher war es darum gegangen, produktionsfähig zu sein, um die Versorgung der DDR-Bevölkerung sicher zu stellen. Nun bestand das Problem darin, einen Markt für die hergestellten Produkte zu finden.

Denn mit der neuen Wirtschaftsordnung verschwanden auch die bisherigen Absatzwege. Westdeutsche Handelsketten übernahmen Kaufhallen und brachten ihre eigenen Lieferanten, Sortimente und Verfahren mit. Florena musste nun dafür sorgen, überhaupt in die Regale zu kommen.

Produktionsfähigkeit allein sicherte den Betrieb also nicht mehr. Florena brauchte marktfähige Produkte, konkurrenzfähige Preise, Verpackungen, Vertrieb und Zugang zum Handel.

So musste Hellfritzsch eine Welt kennenlernen, die für einen westdeutschen Unternehmer selbstverständlich war. Später beschrieb er diesen Lernprozess drastisch: Man müsse das neue „System inhalieren“.

Aus dem Betriebsleiter wird ein möglicher Eigentümer

Gleichzeitig eröffnete die neue Ordnung Möglichkeiten, die Hellfritzsch vorher nicht gehabt hatte. Er konnte Florena selbst übernehmen. Gemeinsam mit zwei Kollegen entschied er sich für ein Management-Buy-out.

Aus einer theoretischen Möglichkeit wurde aber noch lange kein Unternehmen. Die Treuhand musste dem Verkauf zustimmen. Das notwendige Kapital musste beschafft werden. Banken mussten Kredite geben, Fördermöglichkeiten erschlossen und Partner gefunden werden. Gleichzeitig musste Florena investieren und sich einen Markt erarbeiten.

Die neue Freiheit eröffnete sehr viel mehr Entscheidungsmöglichkeiten. Aber es hing nun von Akteuren ab, mit denen er vorher kaum oder gar nicht zu tun gehabt hatte, ob seine Entscheidungen überhaupt wirksam werden konnten.

Die neue Ordnung bot auch Hilfe

Hellfritzschs Geschichte war nicht nur ein Kampf gegen westdeutsche Institutionen. Vielmehr konnte er die Institutionen und Möglichkeiten der neuen Ordnung nutzen. Eigenkapitalhilfe, Bankfinanzierung und Investitionsförderung halfen bei der Finanzierung. Wirtschaftsverbände eröffneten Kontakte. Kooperationen mit westdeutschen Unternehmen verschafften Florena zusätzliche Möglichkeiten.

Auch vorhandene Beziehungen erwiesen sich als wertvoll. Kontakte zu Beiersdorf bestanden bereits aus DDR-Zeiten und waren nun unter völlig anderen Bedingungen hilfreich.

So entwickelte und erweiterte Hellfritzsch Stück für Stück durch Verhandlungen, Kontakte, Finanzierung, Kooperationen und Entscheidungen seine Handlungsmöglichkeiten.

Warum war Hellfritzsch erfolgreich?

Hellfritzsch besaß Ressourcen, die keineswegs jeder Betriebsleiter hatte: lange Leitungserfahrung, genaue Kenntnis des Unternehmens, zwei erfahrene Partner für die Übernahme und bereits vorhandene Kontakte in den Westen.

Hinzu kamen neue Ressourcen, zu denen er Zugang fand: Finanzierung, Förderung, Banken, Verbände und Unternehmenspartner. So kam bei Florena vieles zusammen, auf das Hellfritzsch aufbauen konnte.

Was blieb vom alten Betriebsleiter?

Hellfritzsch sah Florena weiterhin nicht nur als eine Ansammlung von Maschinen, Produkten und Bilanzen. Beschäftigte, Betrieb und Standort gehörten bereits in der DDR zu dem Zusammenhang, für den er sich verantwortlich sah.

Auch unter marktwirtschaftlichen Bedingungen blieb das so. Keineswegs lehnte er dabei die Regeln des Marktes ab. Im Gegenteil: Er wollte sie verstehen und lernen, mit ihnen erfolgreich umzugehen. Der Markt war für ihn eine Realität, der sich Florena stellen musste. Aber er bestimmte nicht allein, was für Hellfritzsch ein funktionierender Betrieb war.

Das zeigte sich noch einmal, als Hellfritzsch und seine Partner Florena später verkauften. Nun waren sie selbst Eigentümer und konnten darüber entscheiden, an wen das Unternehmen gehen sollte. Nach Hellfritzschs Darstellung war dabei nicht allein der höchste Kaufpreis ausschlaggebend. Entscheidend war auch, dass Beiersdorf bereit war, den Standort Waldheim für einen vereinbarten Zeitraum zu erhalten und weiterzuentwickeln. Dafür nahmen die Eigentümer finanzielle Abstriche in Kauf.

Die ausgehandelte Garantie galt nicht unbegrenzt. Aber der Standort blieb tatsächlich noch rund zwei Jahrzehnte nach der vollständigen Übernahme durch Beiersdorf bestehen. Erst 2023 wurde die Produktion in Waldheim eingestellt und nach Leipzig verlagert.

Hellfritzsch konnte also auch beim Verkauf noch beeinflussen, was mit dem Betrieb und seinem Standort geschah. Dauerhaft bestimmen konnte er es nicht mehr, nachdem die Verfügung über Florena auf einen neuen Eigentümer übergegangen war.

Ein möglicher anderer Weg

Der Fall zeigt, dass der Übergang von Volkseigentum zu Privateigentum nicht zwangsläufig bedeuten musste, dass ein westdeutscher oder ausländischer Investor Eigentümer wurde. Ein vorhandener ostdeutscher Betriebsleiter konnte seine Kenntnisse und Erfahrungen in die neue Ordnung mitnehmen und selbst Eigentümer werden.

Aber der Fall Florena kann nicht einfach auf andere DDR-Betriebe übertragen werden. Dass ein Management-Buy-out rechtlich möglich war, bedeutete noch lange nicht, dass jeder DDR-Betriebsleiter seinen Betrieb hätte übernehmen können. Tatsächlich blieb ein solches Verfahren die Ausnahme, insbesondere bei größeren Betrieben.

Und genau hier berühren sich die Geschichten von Hellfritzsch und Scheunert. Was Hellfritzsch mit Florena gelang, wollte Scheunert von seiner Position als Treuhanddirektor aus auf breiterer Ebene ermöglichen: Ostdeutsche sollten nicht nur Beschäftigte westdeutscher Eigentümer werden. Sie sollten selbst Unternehmen übernehmen und wirtschaftliche Verfügungsmacht gewinnen.

Die interessante Frage lautet deshalb nicht nur, warum so viele DDR-Betriebe verschwanden. Sie lautet auch: Unter welchen Bedingungen hätte es mehr Fälle wie Florena geben können?

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Paul Morzynski begann mit ganz anderen Voraussetzungen als Heiner Hellfritzsch. Als junger westdeutscher Steuer- und Unternehmensberater suchte er eine neue berufliche Herausforderung. Die Umbruchsituation in Ostdeutschland bot sie ihm.

Er kannte also die Wirtschaftsordnung. Neu war für ihn der konkrete Betrieb.

Ein Sanierungsfall

Die Schokoladenfabrik Halloren in Halle erschien Morzynski zunächst als wirtschaftliche Aufgabe. Er prüfte Zahlen, Kosten, Absatzmöglichkeiten und die Frage, ob das Unternehmen unter den neuen Bedingungen bestehen konnte.

Auch die Beschäftigten betrachtete er zunächst vor allem unter diesem Gesichtspunkt. Arbeit war ein Produktionsfaktor, Personalkosten waren Teil der Rechnung. Dann machte er eine Erfahrung, mit der er nicht gerechnet hatte.

Was ist ein Betrieb?

Morzynski bemerkte, wie stark die Beschäftigten an Halloren hingen. Der Betrieb war für sie mehr als ein Arbeitsplatz. Sie identifizierten sich mit ihm und wollten, dass er weiterbestand.

Damit veränderte sich auch sein Blick auf das Unternehmen. Die Beschäftigten blieben für ihn nicht mehr nur eine Größe in der wirtschaftlichen Rechnung. Ihre Beziehung zum Betrieb wurde selbst zu etwas, mit dem er rechnen musste – und schließlich auch wollte.

Vom Berater zum Eigentümer

So blieb Morzynski nicht der Berater von außen. Er übernahm zunehmend Verantwortung und wurde schließlich selbst Eigentümer.

Damit änderte sich auch seine eigene Stellung zum Betrieb. Als Berater konnte er untersuchen, empfehlen und weiterziehen. Als Eigentümer hing der Erfolg des Unternehmens nun unmittelbar von seinen Entscheidungen ab.

Halloren wurde für ihn zu mehr als einem Investitionsobjekt. Nach seiner eigenen Darstellung entwickelte sich Morzynski zum Familienunternehmer. Der Betrieb wurde zu einer langfristigen Aufgabe.

Seine Verantwortung für die Beschäftigten entstand damit anders als bei Hellfritzsch. Hellfritzsch brachte sie aus seiner bisherigen Tätigkeit mit. Morzynski entwickelte sie im Umgang mit einem Betrieb, dessen soziale Wirklichkeit ihm zunächst fremd gewesen war.

Zwei Wege zum Unternehmer

Wie bei Hellfritzsch beruhte Morzynskis Erfolg auf Ressourcen, die er schon mitbrachte. Er kannte die neue Wirtschaftsordnung. Er verstand Finanzierung, Steuern und Unternehmensrechnung und verfügte über westdeutsche berufliche Kontakte. Dafür fehlte ihm etwas, das Hellfritzsch selbstverständlich besaß: die Kenntnis des konkreten Betriebs und seiner Menschen.

Auch ihre Wege zum Eigentum unterschieden sich. Hellfritzsch versuchte, aus seiner bisherigen Verantwortung für einen volkseigenen Betrieb neues Eigentum zu machen. Morzynski konnte als Westdeutscher in Ostdeutschland eine unternehmerische Möglichkeit ergreifen, die sich durch die Transformation eröffnete.

Diese Unterschiede verschwanden nicht dadurch, dass schließlich beide Unternehmer waren. Aber in einem Punkt näherten sich ihre Vorstellungen an: Beide betrachteten den Betrieb nicht allein als Vermögenswert. Beschäftigte und Fortbestand des Unternehmens gehörten für sie schließlich mit dazu.

Gerade Morzynskis Geschichte zeigt, dass solche Vorstellungen nicht einfach aus Herkunft oder Wirtschaftsordnung folgen. Sie können sich durch die Tätigkeit selbst verändern.

Die Transformation veränderte damit nicht nur Unternehmen und Eigentumsverhältnisse. Wer in ihr handelte, machte Erfahrungen, die auch den eigenen Blick auf ein Unternehmen verändern konnten.

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Die Treuhand erscheint in der Erinnerung häufig als westdeutsche Institution, die über ostdeutsche Betriebe entschied.

Das stimmt – und stimmt zugleich nicht.

Eine ostdeutsche Belegschaft

Die Treuhand war ursprünglich eine DDR-Institution. Auch nach der deutschen Einheit arbeiteten dort überwiegend Ostdeutsche.

Mitte 1993 stammten 69 Prozent der rund 4.000 Beschäftigten aus der ehemaligen DDR. Viele kamen aus aufgelösten Ministerien und Behörden. Sie bildeten das personelle Rückgrat der Organisation.

Wer also in einem Treuhandbüro arbeitete, war keineswegs wahrscheinlich Westdeutscher. Auf den Führungsebenen sah es anders aus.

Eine westdeutsche Führung

Für den Umbau der Treuhand wurden gezielt westdeutsche Manager und Wirtschaftsexperten angeworben. Unternehmen und Wirtschaftsverbände stellten Personal zur Verfügung. Auch junge westdeutsche Juristen und Betriebswirte kamen zur Treuhand.

Je weiter man in der Hierarchie nach oben ging, desto westdeutscher wurde die Institution. Von 172 Abteilungsleitern stammten Mitte 1993 nur 17 Prozent aus Ostdeutschland. Die Direktorenposten waren westdeutsch besetzt. Hier saßen diejenigen, die über größere Unternehmensgruppen, Branchen und Grundsatzfragen entschieden.

Warum war das so?

Dafür gab es einen naheliegenden Grund. Die Treuhand sollte DDR-Unternehmen innerhalb kürzester Zeit privatisieren und in eine marktwirtschaftliche Ordnung überführen. Dafür wurden Menschen gesucht, die Erfahrung mit Unternehmen, Banken, Finanzierung und westdeutschen Märkten hatten.

Diese Kenntnisse waren in Ostdeutschland naturgemäß seltener. Die DDR hatte nach anderen Regeln funktioniert.

Aber mit den Personen kam auch deren Erfahrungshorizont in die Institution. Westdeutsche Manager kannten die Ordnung, in die die ostdeutschen Unternehmen überführt werden sollten. Die DDR-Wirtschaft, ihre Betriebe und die Lebenswirklichkeit ihrer Beschäftigten kannten sie häufig erst einmal nicht.

Ostdeutsche Mitarbeiter brachten diese Kenntnisse mit. Sie saßen aber überwiegend auf Ebenen, auf denen sie weniger entscheiden konnten.

Wer entschied?

Entscheidend ist deswegen nicht nur, wer dort arbeitete. Entscheidend ist, wer gegenüber wem über was verfügen konnte. Eine ostdeutsche Sachbearbeiterin und ein westdeutscher Direktor waren beide Treuhandmitarbeiter. Ihre Möglichkeiten, den Verlauf einer Privatisierung zu beeinflussen, waren jedoch sehr verschieden.

Das Gefälle hatte auch eine Geschlechterdimension. Die Treuhandbeschäftigten waren mehrheitlich Frauen und mehrheitlich Ostdeutsche; die Führung wurde dagegen von westdeutschen Männern geprägt.

Die Institution verband deshalb ostdeutsche Mitarbeit mit überwiegend westdeutscher Entscheidungsmacht.

Formal ging es dabei nicht um die Herkunft. Vielmehr brachten die westdeutschen Führungskräfte genau die Kenntnisse mit, die für die neue Ordnung gebraucht wurden.

Die Unternehmen mussten verkäuflich werden

Damit wurde aber zugleich eine bestimmte Sicht auf die Betriebe und die Volkswirtschaft insgesamt besonders wirksam. Die Aufgabe der Treuhand war eben nicht, eine neue ostdeutsche Wirtschaftsordnung zu entwickeln. Sie sollte vielmehr die vorhandenen Unternehmen privatisieren, sanieren oder schließen.

Dafür mussten Betriebe unter den Bedingungen der neuen Wirtschaftsordnung beurteilt werden. Konnte das Unternehmen am Markt bestehen? Wie hoch war sein Kapitalbedarf? Gab es einen Käufer? Welche Investitionen waren notwendig?

Aus dieser Perspektive wurde der einzelne Betrieb zum Gegenstand einer wirtschaftlichen Prüfung.

Was mit einer Region geschah, wenn mehrere Betriebe verschwanden, wie vorhandene Produktionszusammenhänge erhalten werden konnten oder ob eine eigene ostdeutsche Unternehmerschaft entstand, lag nicht im selben Maße im Blickfeld.

Das erklärt einen Teil dessen, was wir bei Clausecker und Scheunert beobachten.

Die Ausnahme Scheunert

Detlef Scheunert war Ostdeutscher und zugleich Direktor der Treuhand.

Damit befand er sich an einer ungewöhnlichen Stelle. Er kannte die DDR-Wirtschaft aus eigener beruflicher Erfahrung, verfügte aber zugleich über die Entscheidungsmöglichkeiten der Treuhandführung.

Deshalb ist sein Fall für unseren Vergleich so interessant.

Scheunert akzeptierte die neue Wirtschaftsordnung und arbeitete an der Privatisierung mit. Gleichzeitig fragte er stärker danach, welche Wirtschaftsstruktur in Ostdeutschland zurückblieb und wem die Unternehmen künftig gehören würden.

Sein Versuch, ostdeutsche Manager selbst zu Unternehmern zu machen, lässt sich auch vor diesem Hintergrund verstehen.

Ost oder West reicht nicht

Trotzdem wäre es zu einfach, Clausecker und Scheunert nur als Westdeutschen und Ostdeutschen gegenüberzustellen.

Auch ihre Positionen unterschieden sich. Clausecker betreute neun einzelne Unternehmen. Scheunert war als Direktor für eine ganze Branche verantwortlich. Schon deshalb musste er einen größeren Zusammenhang betrachten.

Andere westdeutsche Direktoren konnten ebenfalls über einzelne Betriebe hinausdenken. Herkunft erklärt also nicht alles. Dennoch spielte sie eine Rolle.

Die Treuhand vereinte Menschen mit sehr unterschiedlichen Erfahrungen in einer Institution. Ihre Aufgaben und ihre Macht waren ungleich verteilt. An der Spitze dominierten Menschen, die die westdeutsche Wirtschaftsordnung kannten. Diejenigen, deren bisherige Wirtschaftsordnung gerade abgewickelt wurde, stellten zwar die Mehrheit der Beschäftigten – in den entscheidenden Positionen waren sie jedoch kaum vertreten.

Scheunert war die Ausnahme, an der dieses Verhältnis besonders sichtbar wird.

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Michael Clausecker und Detlef Scheunert arbeiteten beide für die Treuhand. Beide hielten einen tiefgreifenden Umbau der DDR-Wirtschaft für notwendig. Beide akzeptierten Marktwirtschaft, Privatisierung und die Schließung von Unternehmen, für die sie keine wirtschaftliche Zukunft sahen.

Trotzdem unterschieden sie sich darin, worauf sie bei ihrer Arbeit blickten.

Clausecker: Was braucht dieser Betrieb?

Clausecker kam aus einem westdeutschen Großunternehmen. Er kannte Betriebswirtschaft und Controlling und wollte bei der Treuhand ausdrücklich in der Privatisierung arbeiten.

Schließlich war er gleichzeitig für neun Unternehmen zuständig. Dort musste er sehr konkrete Probleme lösen: Liquidität sichern, Management beurteilen, Produkte und Märkte prüfen, Berater einsetzen und Käufer suchen.

Sein Gegenstand war das einzelne Unternehmen.

Das bedeutete nicht, dass ihm die Beschäftigten gleichgültig waren. Aber auch ihre Zukunft hing für ihn zunächst davon ab, ob der Betrieb wirtschaftlich überleben konnte.

Clausecker beschreibt seine Tätigkeit rückblickend als die eines „Facilitators“. Er sollte dafür sorgen, dass Entscheidungen getroffen und Lösungen möglich wurden. Sein Blick richtete sich darauf, was für den jeweiligen Betrieb getan werden musste.

Was gleichzeitig mit der gesamten ostdeutschen Wirtschaftsstruktur geschah, gehörte nicht zu seinem unmittelbaren Verantwortungsbereich.

Scheunert: Was bleibt von der ostdeutschen Wirtschaft?

Scheunert kam aus der DDR-Wirtschaft und stieg innerhalb der Treuhand bis zum Direktor auf.

Auch er hielt Privatisierungen und Betriebsschließungen für notwendig. Aber sein Blick reichte weiter. Er beschäftigte sich mit Branchenzusammenhängen, Eigentumsstrukturen und der Frage, welche wirtschaftliche Struktur in Ostdeutschland entstand.

Dabei beunruhigte ihn besonders die Gefahr einer „verlängerten Werkbank“. Ostdeutsche Betriebe konnten weiterbestehen und trotzdem wesentliche unternehmerische Funktionen und Entscheidungsmöglichkeiten verlieren.

Deshalb interessierte ihn auch, wer die neuen Eigentümer wurden. Gegen Ende der Treuhandzeit versuchte er, ostdeutschen Managern die Möglichkeit zu verschaffen, selbst Unternehmer zu werden.

Er akzeptierte also die neue Wirtschaftsordnung. Innerhalb dieser Ordnung wollte er jedoch beeinflussen, welche Unternehmens- und Eigentumsstruktur entstand. Seine eigenen Vorstellungen gingen damit über die Sanierung einzelner Unternehmen hinaus.

Ost gegen West?

Es wäre naheliegend, diesen Unterschied mit ihrer Herkunft zu erklären.

So einfach ist es nicht.

Clausecker und Scheunert hatten innerhalb der Treuhand unterschiedliche Aufgaben. Clausecker arbeitete operativ an einzelnen Unternehmen. Scheunert war als Direktor für einen größeren Bereich verantwortlich.

Ein Kontrollvergleich hat gezeigt, wie wichtig dieser Unterschied ist. Auch der westdeutsch geprägte Direktor Ken-Peter Paulin betrachtete Branchen, Zulieferstrukturen und Beschäftigungsfolgen. Umgekehrt eignete sich der ostdeutsche Treuhandmitarbeiter Ralph Steger die professionelle Arbeitsweise der Treuhand an, ohne deshalb seine bisherigen Erfahrungen und Sichtweisen einfach zu verlieren.

Herkunft, berufliche Erfahrung, institutionelle Position und konkrete Tätigkeit wirken zusammen. Man kann nicht aus einem einzelnen Unterschied unmittelbar auf „ostdeutsches“ oder „westdeutsches“ Denken schließen. Dennoch spielte es eine Rolle.

Was verändert eine Position?

Clausecker liefert dafür noch einen weiteren Hinweis.

1993 wechselte er von der Treuhand zum Waggonbau Niesky. Damit änderte sich seine Position. Zuvor hatte er als Treuhandmitarbeiter an Entscheidungen über Unternehmen mitgewirkt. Nun trug er selbst Verantwortung für eines dieser Unternehmen.

Damit rückten auch die Folgen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen näher. Clausecker musste selbst Personal abbauen. Er beschreibt diese Erfahrung rückblickend als furchtbar.

Sein wirtschaftliches Entscheidungskriterium änderte sich dadurch jedoch nicht grundsätzlich. Wenn Entlassungen aus seiner Sicht notwendig waren, um den Betrieb zu erhalten, hielt er sie weiterhin für erforderlich.

Die neue Tätigkeit veränderte also seine Erfahrung der Folgen. Sie musste deshalb noch nicht seine Vorstellung davon verändern, was wirtschaftlich richtig war.

Wer konnte handeln?

Clausecker und Scheunert waren keine politischen Entscheider über die Grundrichtung der Transformation. Als sie in der Treuhand arbeiteten, waren wesentliche Entscheidungen über Wirtschaftsordnung, Eigentumsordnung und Privatisierung bereits getroffen.

Innerhalb dieses Rahmens besaßen sie jedoch Handlungsmöglichkeiten, die viele andere nicht hatten.

Sie konnten auf Finanzierung, Management, Käufer, Sanierung und Privatisierung von Unternehmen Einfluss nehmen. Scheunerts Position gab ihm darüber hinaus Möglichkeiten, auf einen größeren Bereich der entstehenden Wirtschaftsstruktur einzuwirken.

Damit führt der Vergleich zu einer anderen Frage als der nach Ost und West:

Wer konnte gegenüber wem über was verfügen?

Die beiden Treuhandmitarbeiter bestimmten die neue Ordnung nicht. Aber ihre institutionelle Position gab ihnen die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen oder vorzubereiten, die anschließend zu Bedingungen wurden, unter denen andere handeln mussten.

Auch darin waren sie Wendemacher.

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Die Entscheidungen unserer vier Wendemacher lassen sich zunächst gut verstehen.

Hellfritzsch musste Florena konkurrenzfähig machen. Morzynski musste dafür sorgen, dass Halloren wirtschaftlich überlebte. Clausecker prüfte Unternehmen darauf, ob sie saniert und privatisiert werden konnten. Auch Scheunert hielt die Schließung von Betrieben für notwendig, wenn er für sie keine wirtschaftliche Perspektive sah.

Jeder einzelne Betrieb musste sich unter den neuen Bedingungen rechnen.

Aber was geschieht mit einer Volkswirtschaft, wenn innerhalb kürzester Zeit Tausende Betriebe gleichzeitig nach diesem Maßstab beurteilt werden?

Betriebswirtschaftlich oder volkswirtschaftlich?

Für ein Unternehmen ist die Rechnung vergleichsweise einfach. Es braucht Kunden, muss seine Kosten finanzieren können und benötigt Kapital für Investitionen. Gelingt das dauerhaft nicht, kann es nicht weiterbestehen.

Für eine Volkswirtschaft reicht diese Rechnung nicht.

Der Betrieb, der Personal abbaut, senkt seine Kosten. Für die Volkswirtschaft entstehen Arbeitslose. Ein Unternehmen kann einen Zulieferer wechseln und damit günstiger produzieren. Verschwindet der bisherige Zulieferer, kann das jedoch andere Unternehmen und eine ganze Region treffen.

Was aus der Sicht eines einzelnen Unternehmens vernünftig ist, muss deshalb in der Summe nicht zu einer funktionierenden Wirtschaftsstruktur führen.

Genau dieses Problem stellte sich in Ostdeutschland in extremer Form.

Die Bedingungen änderten sich für alle gleichzeitig

Die DDR-Unternehmen wurden nicht nach und nach einer neuen Wirtschaftsordnung ausgesetzt. Mit der Währungs-, Wirtschafts- und Sozialunion änderten sich zentrale Bedingungen gleichzeitig.

Die D-Mark wurde zum gesetzlichen Zahlungsmittel. Die Unternehmen standen plötzlich im Wettbewerb mit westdeutschen und internationalen Anbietern. Ihre bisherigen Absatzbeziehungen brachen teilweise weg. Zugleich mussten sie Kosten in D-Mark tragen.

Dass dies die Wettbewerbsfähigkeit vieler DDR-Betriebe gefährden würde, war schon 1990 bekannt. Die Bundesbank warnte vor den Folgen eines zu hohen Umstellungskurses. Trotzdem wurden Löhne und andere laufende Zahlungen im Verhältnis 1:1 umgestellt.

Dafür gab es politische und soziale Gründe. Die Bevölkerung wollte die D-Mark. Kaufkraft und Einkommen sollten nicht drastisch sinken. Die schnelle Währungsunion sollte außerdem die Abwanderung bremsen und den Weg zur deutschen Einheit beschleunigen.

Die wirtschaftliche Folge blieb trotzdem bestehen: Viele Unternehmen mussten sich unter Bedingungen bewähren, denen sie kurzfristig kaum gewachsen waren.

Privatisieren oder erst sanieren?

Auch darüber, wie mit diesen Unternehmen umzugehen sei, wurde gestritten.

Die Treuhand setzte zunehmend auf schnelle Privatisierung. Dahinter stand eine nachvollziehbare Überlegung: Private Eigentümer verfügten über Kapital, Märkte und unternehmerische Erfahrung. Sie sollten die eigentliche Sanierung übernehmen.

Rohwedder formulierte 1991 entsprechend, Privatisierung sei die wirksamste Form der Sanierung.

Aber es gab andere Vorstellungen. Sollte man Unternehmen zunächst länger sanieren und erst anschließend privatisieren? Sollten staatliche Beteiligungsgesellschaften oder Sanierungsholdings Betriebe vorübergehend übernehmen? Welche Unternehmen mussten erhalten werden, damit industrielle Zusammenhänge nicht auseinanderbrachen?

Diese Fragen wurden damals gestellt.

Die Gefahr der Deindustrialisierung

Spätestens 1991 war auch die Gefahr sichtbar, dass nicht nur einzelne unrentable Unternehmen verschwanden.

In der Region Halle–Leipzig–Bitterfeld warnte ein Gutachten von McKinsey und Goldman Sachs vor negativen Kettenwirkungen. Wenn Betriebe geschlossen wurden, konnten auch Zuliefer- und Absatzbeziehungen anderer Unternehmen zusammenbrechen.

Damit änderte sich die Fragestellung.

Es ging nun nicht mehr nur darum, welcher Betrieb überlebensfähig war, sondern auch darum, welche wirtschaftlichen Strukturen erhalten werden mussten, damit andere Betriebe überhaupt überlebensfähig bleiben konnten.

Anfang der 1990er Jahre wurde deshalb zunehmend über den Erhalt „industrieller Kerne“ gesprochen. Gewerkschaften, ostdeutsche Landesregierungen und Teile der Opposition forderten eine aktivere Industriepolitik. Sachsen entwickelte beispielsweise die Idee eines Fonds, der sanierungsfähige Treuhandunternehmen übernehmen, stabilisieren und später privatisieren sollte.

Es gab also Alternativen innerhalb der neuen marktwirtschaftlichen Ordnung. Gestritten wurde darüber, wie der Übergang organisiert werden sollte.

Was geschah mit der Volkswirtschaft?

Damit stoßen wir auf ein Problem, das sich mit der Betrachtung einzelner Betriebe nicht beantworten lässt.

Clausecker konnte versuchen, für seine neun Unternehmen tragfähige Lösungen zu finden. Hellfritzsch und Morzynski konnten ihre Unternehmen erhalten. Scheunert konnte innerhalb seines Bereichs versuchen, industrielle Strukturen und ostdeutsches Eigentum stärker zu berücksichtigen.

Keiner von ihnen war für die Entwicklung der ostdeutschen Volkswirtschaft verantwortlich.

Aber wer war es?

Der Bund bestimmte wesentliche Rahmenbedingungen der Transformation.

Die Treuhand verfügte über einen großen Teil der ostdeutschen Unternehmen. Ihr Auftrag war vor allem, diese zu privatisieren, zu sanieren oder zu schließen.

Die neuen Länder und Kommunen mussten mit den regionalen Folgen des Umbruchs umgehen. Sie konnten Wirtschaftsförderung betreiben, versuchen, ihre Region als Standort zu entwickeln u.v.m.

Damit waren Zuständigkeiten vorhanden. Doch die Verfügung über Unternehmen, die Verantwortung für regionale Entwicklung und die Verantwortung für die sozialen Folgen waren auf unterschiedliche Institutionen verteilt. Deren Möglichkeiten, die Entwicklung tatsächlich zu beeinflussen, unterschieden sich erheblich.

Das Problem lag deshalb nicht einfach in fehlender Zuständigkeit. Die entscheidende Frage war, wer überhaupt über die Mittel verfügte, die entstehende Wirtschaftsstruktur zu beeinflussen. Denn während einzelne Unternehmen privatisiert, verkleinert oder geschlossen wurden, veränderten sich zugleich Produktionszusammenhänge, regionale Wirtschaftsstrukturen und der Arbeitsmarkt.

Genau hier setzt Teil 2 unserer Geschichte an: Wer sollte mit diesen Folgen umgehen – und welche Möglichkeiten hatten diese Akteure überhaupt?

Und was geschah mit den Menschen?

Auf der Ebene des Unternehmens hieß eine Entscheidung vielleicht: 800 Stellen müssen abgebaut werden, damit der Betrieb überlebt.

Damit verschwanden die 800 Menschen aber nicht.

Sie tauchten an einer anderen Stelle des Transformationsprozesses wieder auf: beim Arbeitsamt.

Dort wurden aus Beschäftigten Arbeitslose, Kurzarbeiter, Teilnehmer an Umschulungen oder Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen. Manche fanden neue Arbeit. Andere gingen in den Westen. Wieder andere verloren mit ihrer bisherigen Tätigkeit einen wesentlichen Teil ihres bisherigen Lebenszusammenhangs.

Damit verschiebt sich unser Blick ein weiteres Mal.

Was bei der Treuhand als Sanierung eines Unternehmens erscheint, wird bei der Arbeitsverwaltung zum Problem eines regionalen Arbeitsmarktes. Und was dort als Arbeitslosigkeit registriert wird, erscheint im Leben eines einzelnen Menschen als Verlust seiner bisherigen Tätigkeit und möglicherweise seiner bisherigen Zukunftsvorstellung.

Dort beginnt Teil 2 der Geschichte der Wendemacher.

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